Bertram Koch
Unternehmensberater
Business Coach
Personal Coach
Business Trainer

Retrospektive

Retrospektive

Die Retrospektive ist der dritte wichtige Steuerkreis des Agilen.

  • Durch die Arbeit des Product Owner werden die Anforderungen der Stakeholder gesteuert und als Aufgaben an das Leistungserstellungsteam weitergereicht.
  • Durch das Review werden die Ergebnisse der Leistungserstellung überprüft und gesteuert.
  • Über die Retrospektiven wird der Leistungserstellungsprozess des Teams von ihm selbst überprüft und gesteuert.

Im Verlauf der Retrospektive untersuchen die Leistungsersteller, incl. Scrum Master und Product Owner, den Prozess, der angewendet wurde, um das Produkt zu erstellen. Wir befinden uns auch hier in dem typischen Plan-Act-Check Vorgehen der agilen Methoden. 

In der Retrospektive wird überprüft, ob der Prozeß der Leistungserstellung verbessert werden kann und wie das möglich ist. Dann wird der Plan in dem nächsten Sprint umgesetzt. Mit der nächsten Retrospektive erfolgt die Überprüfung des Planes. Die Retrospektive gehört damit auch zu den Planungsinstrumentarien des agilen Vorgehens.

Während der Retrospektive werden Verbesserungen erarbeitet. Diese werden dann nach der Retrospektive im nächsten Teil des Leistungserstellungsprozesses umgesetzt.

Die Retrospektive bietet die Möglichkeit für eine kurze Zeit aus dem Druck der Leistungserstellung auszusteigen, zu verharren und über das Getane in Ruhe zu reflektieren. In dieser Zeit denkt das Team darüber nach, was es getan hat. Es reflektiert, diskutiert und überprüft so seine Arbeitsweise, Arbeitsmittel und den Prozess in dem es arbeitet, die Kommunikation untereinander und mit den Stakeholdern. Außerdem überprüft es die Werkzeuge, die es verwendet, die Nützlichkeit der Artefakte, etc.

Die Retrospektive findet nach jeder Timebox statt und nicht erst am Ende des Leistungserstellungsprozesses. Das gibt dem Team die Möglichkeit, Verbesserungen frühzeitig in den Leistungserstellungsprozess einfließen zu lassen. So ergeben sich die Möglichkeiten, im nächsten Sprint mit den Veränderungen zu experimentieren. Basierend auf diesen Erfahrungen kann der Leistungserstellungsprozess kontinuierlich verbessert werden.

Möglicher Ablauf einer Retrospektive

Es gibt keinen festen Ablauf einer Retrospektive. Der hier beschriebene Ablauf zeigt lediglich ein mögliches Vorgehen. 

Gerade am Anfang, wenn ein Team dabei ist sich zu bilden, gibt es eine Vielzahl an Themen über die gesprochen werden muss. Jeder der Teilnehmer hat viele Themen, die ihm am Herzen liegen und die er aus seiner persönlichen Perspektive betrachtet haben möchten. Das Review liegt in der Verantwortung des Product Owners. Die Retrospektive in der Verantwortung des Scrum Masters. Wie wir schon bei dem Review gesehen haben, bedeutet das aber nicht, dass diese Rolleninhaber die Veranstaltung leiten müssen. Insbesondere bei der Retrospektive ist es extrem wichtig, dass der Scrum Master die Retrospektive nicht dominiert. Jeder Beteiligten muss sich hier voll einbringen können.

Damit hat jede Besprechung zu Retrospektive die besten Chancen genauso zu verlaufen, wie jede andere schlecht vorbereitete Besprechung. Chaotisch, konfliktträchtig und ergebnislos. Zu jeder Retrospektive gehört also eine entsprechende Vorbereitung. 

Eine Themensammlung, eine Agenda, ein zeitlicher Ablauf, die Fakten zu den jeweiligen Themen, etc. sollten im Vorfeld der Retrospektive gesammelt werden - oder spätestens am Anfang dieser Besprechung. 

Retrospektiven sind zeitlich begrenzt und werden eher kurz gehalten. Es kann also sinnvoll sein, eine Retrospektive auf einen bestimmten Focus, der von dem Team als "besonders regelwert" empfunden wird, zu beschränken. - Allerdings besteht dann auch das Risiko, dass die Menschen, die innerhalb des Teams dominant sind, die Themen bestimmen und die Fragestellungen der anderen Teilnehmer nicht berücksichtigt werden. 

Ein möglicher Ablauf könnte so aussehen:

  • Den Focus bestimmen, z.B. durch eine vorherige Themenauswahl, Punktwertverfahren zum Abstimmen über Themen, Agenda oder sonstigem.
  • Übung auswählen, die die Teilnehmer in das Thema herein bringt, eine entsprechende Atmosphäre schafft und zum Nachdenken anregt. Beispiele für solche Übungen finden sich in den Moderationsverfahren für große Gruppen. Ein Brainstorming, Ergebnis Zeitstrahl, Emotionaler Seismograph und ähnliche Methoden können hier unterstützen. 
  • (Objektive) Daten sammeln, als Basis für die weitere Diskussion. Der Begriff Objektive ist hier bewusst eingeklammert. Die Wahrnehmung eines Sachverhaltes kann bei unterschiedlichen Teilnehmern durchaus sehr unterschiedlich sein. Auch die Interpretation "objektiver Daten" kann bei den Teilnehmern unterschiedlich sein. Viel wichtiger ist es, zunächst einmal die Unterschiede der Wahrnehmung heraus zu arbeiten. Die Behauptung, dass "dies objektive Daten sind", wird zu häufig benutzt, um jede Diskussion zu verhindern und die eigen Ansicht unangreifbar zu machen. 
  • Subjektive Wahrnehmung der Teilnehmer und das subjektive Erleben der Teilnehmer in Bezug auf die objektiven Daten transparent machen und nach Möglichkeit eine gemeinsame Wahrnehmung erreichen.
  • Verbesserungsmöglichkeiten, bzw. Änderungsmöglichkeiten diskutieren und eine Auswahl dieser Verbesserungsmöglichkeiten treffen. 
  • Die Verbesserungsmöglichkeiten schriftlich fixieren und dann in den nächsten Prints umsetzen.

Eine gute Möglichkeit, den ganzen Prozess für alle Teilnehmer transparent zu machen, findet sich in der Methode Fakten und Konsens. Damit sich das Team die Entwicklung über den Sprint vergegenwärtig und die Gefühle, die innerhalb dieses Sprints aufgrund der Ereignisse gegenseitig verdeutlicht, kann die Methode Ereignisse und Gefühle genutzt werden. Viele der Coaching Methoden, die sich auf dieser Web-Site finden, können für die Gestaltung der Retrospektive situationsabhängig genutzt werden. Die meisten Methoden sind zwar für ein Einzelcoaching entwickelt worden, lassen sich aber leicht auf Gruppen übertragen.

 

Ein sehr einfacher, aber wirkungsvoller Ablauf für die Retrospektive kann in vier Fragen bestehen:

  1. Was ist gut gelaufen? Was hat funktioniert?
  2. Was ist schlecht gelaufen? Was hat nicht funktioniert?
  3. Was wollen wir beibehalten?
  4. Was soll wie geändert werden?

 Tabelle Gut Schlecht Behalten Verändern

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