Bertram Koch
Unternehmensberater
Business Coach
Personal Coach
Business Trainer

AgilPlanlos

Agil = planlos? - Planung auf mehreren Ebenen

Eine der gängigsten Annahmen zum agilen Arbeiten: Jetzt müssen wir nicht mehr planen. Wir können alles spontan entscheiden und jederzeit ändern. Wir fangen einfach an und die Details werden nebenher geklärt.

Nichts könnte falscher sein. Wenn Sie agil arbeiten, planen Sie mindestens so viel wie vorher - nur zu anderen Zeiten und an anderen Stellen.

Die agile Planung 

geht von einer Reihe von Grundannahmen aus. (Quelle: Rubin, K.S.: Essential Scrum (ISBN 978-3-8266-9047-1)

Glauben Sie nicht an im Voraus erstellte Pläne

Ein Plan ist immer eine Zukunftsvorhersage. Zukunftsvorhersagen sind, wie wir alle wissen, sehr schwierig und erweisen sich als fehlerhaft, je weiter in die Zukunft wir schauen und umso unsicherer die Umweltsituation ist. 

Oder anders ausgedrückt: Wir können die Zukunft nicht vorhersagen. Darum kann kein Plan richtig sein. 

Bedeutet das, dass wir keinen Plan brauchen? Was wollen wir mit einem Plan?

Wir wollen unser gemeinsames Vorgehen auf unserem Weg hin zu einem Ziel koordinieren. Wir geben uns also eine Richtung, in die wir gemeinsam gehen wollen.

Haben wir diesen Plan nicht, dann laufen und handeln alle Menschen in unterschiedlichen Richtungen. Jeder für sich (und Gott gegen Alle). 

Erst durch einen Plan wird eine Handlungsrichtung festgelegt und ein gemeinsames Handeln koordiniert.

Pläne sind also notwendig für ein gemeinsames koordiniertes Handeln.

Da wir aber die Zukunft nicht kennen, dürfen wird nicht blind auf den Plan vertrauen. Wir müssen bereit sein, ihn jederzeit der Realität anzupassen.

Plane hilfreich, aber nicht exzessiv

Wenn Sie spazieren gehen oder Auto fahren, planen Sie dann die ganze Strecke? 

Wenn ja, wie genau?

Planen sie jede Abzweigung? Jede Kurve? Jedes Ausweichen oder Bremsen?

Was würde denn passieren, wenn sie so genau planen würden und sich an diesen Plan halten würden, ganz exakt halten würden? Wie lange würden Sie überleben?

Viele Pläne in Unternehmen sehen genau so aus, wie ein Streckenplan, auf dem jedes Ausweichen und Bremsen im Voraus bestimmt wird. 

Das ist genau das, was ich unter exzessiver Planung verstehe. Eine solche Planung ist:

  • aufwändig und damit teuer,
  • sinnlos, weil nicht einhaltbar ist und
  • gefährlich, wenn sie sich daran halten.

Genau hier sind wir der agilen Welt angekommen. Planung ja, aber nicht zu detailliert. "Wir gehen in diese Richtung, weil wir dahin wollen. Alles andere wird "vor Ort" entschieden.

Planungsoptionen bis zum letzten Augenblick offen halten

Haben sie schon einmal mit einem Bogen geschossen?

Einen Pfeil den sie abgeschossen haben, können sie nicht mehr zurückholen. 

So funktioniert eine Timebox, bzw. ein Sprint in der agilen Denkweise. Sehr deutlich wird das im Scrum.

Ein Sprint - meines mehrere- wird vorgedacht (geplant). Hierfür wird das Product Backlock verwendet.

Ein Sprint beginnt im Scrum immer mit dem Sprint Planing. Erst zu diesem Zeitpunkt wird festgelegt, welche Inkremente genau innerhalb dieses Zeitfensters von dem Team erstellt werden wird. Das ist festgelegt und wenn man sich einmal darauf geeinigt hat, dann kann auch kein Außenstehender das mehr ändern. Ein Sprint ist fast - aber nur fast, wie ein Pfeil der abgeschossen wurde. Der Plan ist festgelegt.

Aber nur fast, denn was ganz genau wann gemacht wird, das wir viel später entschieden. So spät wie möglich, nämlich von einem Tag auf den anderen Tag. Im Daily Meeting. Hier wird, basierend auf den was gestern passiert ist, festgelegt, was jeder einzelne heute tut. Für morgen wird noch nichts geplant. Wir wissen ja noch nicht, was heute passiert.

Wird das Ziel, das im Sprint Planing angestrebt wurde, erreicht? - vielleicht. Wir überprüfen das im Sprint Review. Wenn ja, dann haben wir gelernt, das wir gut geplant haben. Wenn nicht, dann haben wir gelernt, dass wir anders planen müssen. Was wir anders machen müssen, das klären wir dann in der Sprint Retrospektive. Erst nachdem wir diese neuen Erkenntnisse gewonnen haben, machen wir den nächsten Plan für den nächsten Sprint.

Wenn wir agil arbeiten, dann planen wir viel. Wir planen sogar sehr viel und sehr viel mehr als bei allen anderen Methoden, in denen wir einen großen komplexen detaillierten Plan entwickeln, dem wir dann, egal was passiert, bis zum Ende folgen. Wir planen ständig neu und um.

Neuplanung und Anpassung

ist das Planungskonzept im Agilen. Natürlich versuchen wir so viel vorherzusagen wie möglich. Aber wir wissen, dass unsere Vorhersagen falsch sein werden. Wir überprüfen sie ständig und passen sie an. Ein Plan ist nur ein Zwischenzustand bis zur nächsten Veränderung. Da wir das wissen, sind wir gegenüber dem Plan immer misstrauisch.

Oder anders ausgedrückt: Wir vertrauen unserer Landkarte nicht absolut. Wir vergleichen die Landkarte immer mit dem Gelände auf dem wir uns bewegen - und wenn das Gelände anders aussieht, als die Karte, dann richten wir uns nach dem Gelände, welches wir sehen. Vertrauen sie ihrem Navi? Das ist begrenzt klug. In den meisten Fällen stimmt es und in einigen Fällen sind Navi Benutzer in den Rhein gefahren, weil das Navi glaubte, es gäbe an dieser Stelle eine Brücke. Fazit: selber denken und nicht auf einen Plan vertrauen.

Das richtige Maß - zu viel ist Gift

Agil versucht die Balance zu halten zwischen einem "zu viel an Vorausplanung", die eine falsche Sicherheit über das "was  passieren wird und das, was zu tun ist" schafft und damit die Menschen davon abhält, selber zu denken. Der Aufwand, der in eine Planung investiert wird, sollt im richten Verhältnis zu der Wahrscheinlichkeit stehen dass er wieder geändert werden muss. "Keine Medizin ist schlecht - zu viel Medizin aber". 

Je unsicherer der Weg, umso kleiner die Schritte

Wie gehen sie über eine ebene Straße in einer Fußgängerzone? Wie gehen sie über eine unbefestigte Wiese irgendwo auf einem Feld? 

In dem einen Fall machen sie wahrscheinlich große Schritte und achten wenig darauf, wohin sie ihre Füße setzen. In dem anderen Fall überlegen sie jeden Schritt sorgfältig und achten bewusst darauf, wohin sie treten.

Also wie groß sollen die Timeboxes sein, die sie für den Leistungserstellungsprozess planen? 

 

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